Le Product Owner : actif stratégique ou tendance organisationnelle ?

Dans un contexte où la concurrence devient rude, les entreprises cherchent à se distinguer en adoptant un management efficace qui mise sur l’humain. Plusieurs d’entre elles s’intéressent à l’Agilité et au Scrum qui définit des rôles permettant d’augmenter la chaine de valeur. Parmi ces rôles on retrouve celui du Product Owner (PO).

Au-delà de sa description théorique dans le Scrum Guide, la posture du PO n’a toujours pas fait l’unanimité, allant jusqu’à assimiler celle-ci à un effet de mode. Chose qui nous méne à se demander quels sont les moyens permettant au Product Owner d’être un vecteur stratégique de l’amélioration continue ?

Présentation du métier de Product Owner

Tout d’abord, notez que dans la théorie, le PO est un membre de l’équipe SCRUM. Il porte la responsabilité de recueillir tous les besoins du client et de les traduire en ce que l’on appelle un team Backlog afin que l’équipe projet puisse les réaliser.

Son art consiste à rationaliser l’exécution des priorités du programme tout en maintenant l’intégrité conceptuelle et technique des fonctionnalités ou des composants pour l’équipe. Son objectif ultime est d’apporter de la valeur, tout en faisant vivre le produit dans le temps.

Le PO doit toujours avoir en tête la valeur finale apportée par le produit aux utilisateurs. Cela lui demande une certaine prise de hauteur par rapport au produit mais aussi un appui des parties prenantes clés. En l’absence de cette compréhension partagée, le rôle de PO peut porter confusion et être assimilé à d’autres rôles connexes tels que celui de Product Manager par exemple. Le rôle de ce dernier étant d’analyser le marché pour dessiner une roadmap stratégique autour du produit. Le PO doit en fait s’appuyer et s’inspirer de cette stratégie pour rapprocher les univers métier et technique autour d’une vision du produit pour augmenter la valeur métier générée. Tout se fait dans une approche itérative et incrémentale lui permettant d’ajuster le tir, si le besoin se présente.

Les deux rôles coexistent et sont complémentaires tant que la perception de ces rôles ne freine pas le PO.

Freins empêchant le Product Owner de générer de la valeur

Dans certaines situations, le rôle d’un PO est compromis :

Si les besoins sont connus à l’avance et ne risquent pas d’évoluer ou si les tâches ne peuvent pas être divisées et planifiées de façon à livrer des incréments tous les sprints, alors la nature du projet ne requiert pas l’intervention d’un PO. Désigner un Product Owner est dans ce cas de nature à suivre un effet de mode.
Dans certains projets ou organigrammes le poste de PO est conçu pour jouer le rôle d’un passe-plat entre le client (Business) et l’équipe de développement. Cela freine certainement le rôle du PO en tant qu’optimisateur de la chaine de valeur.
Des confusions autour de son rôle : dans le cas où le PO n’a pas de marge de manœuvre sur le produit, ou s’il est présent pour juste fluidifier les échanges entre les équipes, alors le PO ne détient pas une vision du produit qui lui « appartient ». Dans ce cas, une matrice RACI est nécessaire pour identifier les attentes et les croiser avec le rôle du PO tel que défini en SCRUM. L’équipe ou l’organisation pourra ainsi trancher par rapport à son utilité ou pas dans l’équipe.
Le manque de communication avec le client génère un manque d’information qui va par la suite se répercuter sur le travail de l’équipe. Ceci se traduit par un écart entre incrément de produit et attentes du client et générer ainsi une perte de valeur, alors que, rappelons le, un PO doit être porteur de valeur pour le produit et l’entreprise.

Les outils de Product Owner pour valoriser le produit

Le PO doit optimiser la qualité des livrables, animer l’équipe et satisfaire le client.

Pour y arriver, son environnement doit s’inscrire dans une démarche Agile globale qui donne au PO la marge de manœuvre nécessaire qui, accompagnée des bons outils, lui permettra d’être au cœur de l’amélioration stratégique de l’entreprise.

Pour endosser ce rôle, le PO doit avoir la bonne posture. Il doit penser produit plutôt que production via une vision clairement définie et une communication efficace.

Le PO doit s’équiper d’une bonne palette d’indicateurs clés pour mesurer l’impact de certaines décisions et les écarts par rapport à sa vision du produit et enfin faire les arbitrages nécessaires.
Une veille technologique et méthodologique est nécessaire pour combattre la résistance au changement au sein de l’organisation.
Choisir la bonne granularité de découpage du besoin ou de la solution afin d’augmenter la valeur d’un incrément.
Provoquer le changement, être levier d’amélioration continue : la proactivité et la force de proposition du PO vont approfondir la confiance des parties prenantes en sa vision du produit.
Partager le contenu de backlog d’une maniére transparente à l’organisation. Cela facilite les négociations avec les autres parties prenantes, si le besoin se présente

Le rôle de PO dépend de la maturité organisationnelle et technique de l’équipe et de l’organisation. Cela entend l’importance de facteurs tels que la complexité du projet et l’expertise en termes de pratiques Agile. Ainsi les parties prenantes appuient le PO en lui procurant la marge de manœuvre nécessaire pour agir sur le produit tout en portant une vision stratégique via laquelle l’entreprise peut répondre aux exigences du marché et aux attentes du client.